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冬天因較少出汗，不易口渴，常使人忘記補充水分，導致體內血液濃度過高，對心血管健康有不良影響，是不可忽視的隱藏地雷國泰世華的那些事 國泰世華貿易銀行： 世界排名：241(2013/12) 淨值：144,452M(市佔4.96%) (2014/12/31) 資產總額：2,210,857M(市佔5.19%) 存款餘額：1,668,659M(市佔5.14%) 放款餘額：1,100,668M(市佔4.25%) 國內分裏手數：164 員工人數：7,274(平均歲數36.57)(平均辦事年資8.99) 海外據點： 分行：洛杉磯、香港、新加坡、上海、青島、納閩島、越南茱萊、永珍、馬尼拉分行。 子行：國泰世華銀行(柬埔寨)股份有限公司、上海閔行支行、上海自貿實驗區支行、 就事處：吉隆坡行銷辦公室、曼谷、河內、胡志明市、仰光、雅加達 中國信託貿易銀行 世界排名：205(2013/12) 淨值：197,722M(市佔6.78%) (2014/12/31) 資產總額：2,389,551M(市佔5.61%) 存款餘額：1,839,899M(市佔5.63%) 放款餘額：1,339,071M(市佔5.17%) 國內分裏手數：146 員工人數：10,158(平均歲數36.59年) (平均辦事年資8.99) 海外據點： 分行：九龍、香港、新加坡、斯里伯魯德、上海、紐約、新德里、胡志明市、東京、 子行：東京之星銀行、中國信託(菲律賓)商業銀行、中國信託貿易銀行(加拿大)、美國中 信銀行、中國信託貿易銀行(印尼) 服務處：曼谷、河內、洛杉磯、北京 台北富邦銀行 世界排名：225(2013/12) 淨值：151,335M(市佔5.19%) (2014/12/31) 資產總額：1,941,523M(市佔4.56%) 存款餘額：1,365,354M(市佔4.18%) 放款餘額：1,113,111M(市佔4.30%) 國內分行家數：125 員工人數：6,515(平均年歲38.15)(平均辦事年資9.40) 海外據點： 分行：香港、平陽、河內、胡志明市、洛杉磯 子行：富邦華一銀行 顛末了幾年的混戰，民營金控中終於呈現了三隻領頭羊。原本，以最強的保 險加上很強銀行的國泰金控最具優勢，而銀行、保險與證券三者都不弱的富邦金 控也以極驚人的速度追上來，乃至有過之而無不及。最後，在銀行最強的中信銀 到場了台壽保以後，雙引擎正式構成，成為三強鼎峙的狀態，遠遠將其它金控公 司拋在後頭。 中信銀與富邦銀是很純粹的事業群制，分行就是主推基金、保險、理財等手 續費收入產品，而放款部份就交給RM們處置懲罰，定位清晰，即便是逼事迹，也會 因為目的明確，獎懲分明，輕易有成效，所以中信銀與北富銀的成長動力相當明 顯，手續費收入佔獲利的比重也相當高，除兆豐金以外，其它八大行庫的獲利 連這二家銀行車尾燈都看不到。 而分行制的銀行，雖然不輕易有獲利大爆發的情形産生，但至少員工的職務 輪調與各項營業的進修都是在分交運作，分行排名的競爭與考績的好壞等遊戲規 則也對照清楚，銀行營業的不亂度與員工向心力也相對較高一些。固然，八大行 庫中業績壓力大的銀行也不在少數，但相較起民營銀行，照舊相對輕。一方面是 因為當局持有大部門股份使然，另外一方面也是因為分行制的銀行系統在業績壓力 的針對性上，不會像事業群制一樣那麼明白。 許多分行制的銀行都想進修事業群制，但一銀也好、永豐銀也好，最後都還 是鎩羽而歸。銀行的分工非常細膩，有存款才有放款，有存匯的支援，才有理財 客戶的濫觞，信譽卡即便虧錢，卻經常是開發新客戶的一個序言，該若何客觀合 理的查核每位員工的進獻，在分行制的銀行系統中，是一件特別很是不輕易的工作， 若是再考慮上各分行範圍有大有小，且客戶屬性不盡相同，更是使人頭痛。 國泰世華銀測驗考試用KPI來稽核員工的貢獻，不像事業群一樣讓將同質性的 營業與人材放在一起競爭，也不像分行制銀行一般，讓各分行相互競爭。而是試 著夾雜兩者，例如一樣將分行依大小分品級，但又將分歧分行的同樣位置列入考 核，例如就將同屬小分行的A分行與B分行的出納一同對照。如許的作法乍看 之下如同融合了事業群與分行制的長處，但事實上卻只是讓員工加倍莫衷一是。 事業群制以事業群為中心，分行制則以分行為中間，員工定位清晰。不同分 行間的統一個位置相互比力，看似合理，但每家分行的屬性相差很大，即便是同 屬小分行的出納，也會因為分行營業屬性的分歧，而有完全不同的客源，有些分 行地處精髓區，客人多是有錢人，有些分行在市場旁邊，光處置攤販的零錢，就 要做大量的白工，要弄出一套合理的評分劃定規矩，其實異常堅苦。 KPI是一套很棒的系統，但適用在銀行上的成功例子其實不多。銀行的每家 分行就像是一家自力的小公司，各項營業的相互支援性又高，即便在統一家分行 要弄出一套通情達理的KPI系統，就已很不輕易了，更況且是各分行之間。 而在總行單元，彼其間的屬性相差更多，天經地義的結果，就是填加無數的報表 功課，不管是分行的評選、照舊總行各部處間的評選，讓已經是公函海的總行部 處，增添了更多的紙上作業。可想而知，KPI最後固然是不了了之。 台灣銀行業已是過度競爭，除非靠合併擴大市佔，否則要讓業績成長， 就只能逼員工，但要怎麼逼，每家銀行都有本身的設法主意與作法。只能說，國泰世 華銀行在這方面投入相當多的心力，走了KPI之後，卻又來了另外一家公司的考 核系統，很多員工也被這些嘗試弄得人仰馬翻，苦不堪言，但成效若何，只能說， 國泰世華銀員工當白老鼠的日子還沒過完。 國泰人壽在台灣保險界的地位不消多提，在台灣沒有一張國壽保單的人還真 是不多。但是，國泰世華銀行在民營銀行中的地位也不容小覷，存款量高，不只 是民營銀行之首，更是贏過了官股的彰銀與台企銀。
分行164家也在所有行庫中 名列前矛，單以國泰世華銀行成立金控都贏過大部分的民營金控，更遑論還有一 個國泰人壽。 國泰世華銀行的海外布局雖不如中信銀完全，但在東南亞的布點倒是相當全 面，幾乎所有的東南亞國度都設有做事處或分行，在撤出美國市場以後，整個海 外重心放在東南亞相當顯著。東南亞的布局需要與本地的當局關係良好，而這卻 是八大行庫的弱項，也是以，在海外布局上，特別是東南亞，八大行庫的布局遠 遠的被甩在後面，而這也反映在海外的獲利上，即便國內的獲利差不多，但一加 上海外獲利，國泰世華銀行刹時釀成前段班。 即使弄了KPI，國泰世華銀行仍然不像中信金、富邦金一樣的狂撞猛衝，在 民營銀行中的氣概感受跟官股銀行比力像。即使依然需要推基金、保險，有事迹 壓力，但步伐依然沒有其它民營銀行那麼快。即便活動率不低，但卻有很多員工 仍然會說國泰世華銀行算是比力有人情味的銀行，裡面白叟的比率也不低，這在 民營銀行中是少見的。 雖然國泰世華銀行的顯露照舊亮眼，照舊改變不了國泰人壽是台灣保險一哥 與國泰金控內的一哥這個事實，國泰金控仍然為了若何調理雙引擎而困擾不已。 國泰人壽是以業務員為發賣主力的體式格局在經營保險業，數十年下來也證實成效非 凡，穩居台灣保險業霸主地位。然而，跟著銀行通路發賣保險興起與外商壽險公 司競爭，國壽即便處於領先地位，仍然試著改變，除運用國泰世華銀行的通路 大量發賣保險以外，也推出了很多招收優秀新人的方案。 但是，成長銀行通路保險雖然是利基，但卻與國壽本來的營業員大軍行銷模 式相互衝突。國壽具有領導品牌威力，所以當有人想買保險時，國壽的保單必然 會被列入考量，也就是說，銀行通路固然擴大了國壽的客源，但某種水平是將業 務員原本可以承作的保險事迹給搶走。是以，即使在同屬國泰團體，仍然會産生 矛盾的情形。 並且，國壽的保單就猶如同一企業的產品一樣，即便全家、萊爾富等便利商 店看同一不爽，他們也沒法將同一的產品下架，否則就會流失很多的消費者。而 其它銀行對國壽保單的設法主意也一樣，固然明知是幫國壽推銷保單賺錢，但如果是少 了國壽保單這個選擇，那仍然會流失不少消費者，所以即便沒有國泰世華銀行這 個銀行通路，國壽的保單依然會在其它銀行通路熱銷。 固然透過不絕的合併讓國泰世華銀行在民營銀行中居領先地位，但相較於國 壽的霸主地位，加上團體的老闆原本就是經營保險業的專家，國泰世華銀行在金 控內的地位天然不如國泰人壽。乃至，目前國泰世華銀行的營運幾近都是之前世 華銀行的人。可以說國泰世華銀行的定位比力像是世華銀行的人繼續經營世華銀 行，但需要在上面掛個國泰的名字。 世華銀原本就是對照低調的銀行，加上在團體內的地位並不如其它以銀行為 主力引擎的金控，是以天然在衝刺度上會不若其它民營銀行。除銀行通路保單 會搶到原國壽的業務員保單以外，國壽自己也會推出近似銀行房貸的商品，可以 說業務員也在搶國泰世華銀行的生意，所以說保險營業員也沒必要然會將客戶轉介 到銀行端。只能說，國壽數十年的業務大軍經營模式與世華銀行的營運體式格局正本 就是完全紛歧樣的概念，硬要湊在一起，只能是各玩各的，不求施展若幹綜效， 只求別相互拖累就很好了。
對很多銀行金控而言，成立保險公司或是追求保險業者的合作，只是希望 藉由保險通路來擴大客源，而且賺取更多的佣金或手續費收入。究竟，與其賣別 家金控的保單，不如賣本身家的，這樣賺對照多。在這類觀念下，保險只是一個 輔助銀行行銷與獲利的體例，是輔助銀行用的。固然，若是保險的部門可以或許莫名 其妙的強大，那更是不測的收成。 但是，國泰金的情形完全相反，國壽範圍太大了，即便沒有國泰世華銀行， 國泰金控仍然是很大的金控。因此，分歧於其它銀行將保險當做輔助的地位，在 國泰金控，國泰世華銀行倒像是國壽的助手，專門替國壽發賣保單。而對本來世 華銀行的人而言，國泰金對待他們還算寬容，其實不像其它民營銀行一樣合併後將 人逼到絕境。 是以，國泰世華銀行所呈現出來的感受與其它民營銀行不太一樣。即便範圍 很大，但感覺卻不若其它民營銀行積極，乃至在授信的嚴謹度上比某些官股行庫 更高，可說保有之前世華銀的風格與混進了一點國壽的穩健。或是說，銀行端 並不是主力地點，不求躁進，穩定成長便可，是以不消冒險授信，好好的扮演金控 第二人腳色便可。 也不像其它民營銀行硬分什麼MA、ARM或櫃台人員的人才榨壓法。國泰 世華銀行給坐櫃台的專員薪水還算不低，加上很多購置自家保險的補助與還可以 的年終，在民營銀行中，在國泰世華銀行坐櫃檯的待遇算是很接近官股銀行的。 事實上，國泰世華銀行的經營與人材培育種植提拔模式比力像官股的方式，而不像其它民 營銀行。換個角度說，就是國泰世華銀行的步驟在民營銀行中算是比力緩慢的。 固然，事迹壓力還是民營銀行不可承受的重，而這也是活動率高的主因之 一。只是，相較於其它大型民營金控，國泰世華銀行的壓力相對小，福利也相對 好，當然主管的要求也比其它民營銀行低一點。究竟，國泰世華銀行的定位比力 像是國壽的助手，而且某種程度也算家大也大，每一年獲利也都很不賴，所以並不 像其它銀行金控一樣，必然要將員工的業務能力擠到最大才行。 固然，國泰世銀行除專員以外，也招所謂的MA，即便名字紛歧樣是叫 CMA，素質上照樣精英儲蓄人員。中信、台新是用高薪將最好的人材引導進來， 然後在短時候內壓縮，盡快推上前方扛事迹。官股銀行像一銀的MA，則像是用 較高的薪水的招攬一些高學歷與英文好的行員，來證實也是正視人才的，情勢意 義大於本色意義。 而國泰金的CMA對照雷同這兩個的中心，以民營銀行的立場，付更高的薪 水固然要做更多的事，毫不可能跟官股一樣只做個高薪櫃台。可是卻也沒有一個 機制跟其它民營銀行一樣去榨壓這些所謂的精英人員。對許多銀行而言，招人材 進來輕易，但要有個可以訓練人才與讓人材闡揚的場合倒是困難的，要像中信金 一樣可以或許在短時間內培育出一個能扛業績的RM是很不輕易的。 要有足夠的天資可以或許在短時候內接收企金、聯貸、中小信保、甚至外匯等專 業知識，接著還要有面臨企業戶巨細老闆們的能力，如何應對進退也都需要訓 練，接著要能夠率隊作戰，除要有抗壓性以外，還需要有強大業務能力。全部 流程從選才到訓練終了確定是人材，需要時候更需要一套完全的培訓與成長模 式。固然，全部銀行的氣勢派頭也都如果能力至上，事迹至上才行。 不外，之前這些前段民營銀行的RM表現好的時辰，會有很多比例跳外商銀 行，是以每一年都會有必然水平的缺額，但近幾年外銀紛纭縮減在台範圍，加上實 在是招了太多了MA人員，就像兆豐銀或台銀一堆台政大的人開櫃一樣，僧多 粥少，很多MA都已不是照著之前ARM、RM的線路在走，有的釀成總行部 室的後勤人員，乃至是留在分行，可以說，此刻的MA跟十年前的MA，已經是 二件事了。 很遺憾的，國泰世華銀行的發展步驟先天受限於世華銀行的經營氣概，穩健 但自然也比力緩慢。後天則是因為非金控內最主力的營業，所以受到高層關愛的 眼神也不若國壽，天然比較沒有求新求變的動力。可以說，國泰世華銀行比力像 是一銀與華銀的成長模式，想在不亂中求轉變。賜與一線行員還不差的福利，但 也有一定的業績壓力，即便招了MA，但卻也沒有太大的表演舞台，培訓與受訓 的內容也不太有系統，頂多就是各部門走門看花之後，就塞進一些聽起來還需要 人材的部分，然後就算是完成了人才養成的整套流程。 當然，最大的不同是，在官股銀行，即使都做不到事迹，只要挨的起主管的 嘮叨，基本上照樣可以或許一向待下去的。而在國泰世華銀行，即便再像官股銀行， 即便只是國壽的輔助銀行，事迹仍然是查核的主因，做不到事迹，滾人的機遇還 長短常大。客觀的數字顯示，中信銀、北富銀與國泰世華銀這三家銀行的平均年 資幾乎都是一樣八到九年，素質上仍然是很難待跨越十年的，沒有事迹能力的 人，再有人情味的民營銀行，也是待不久的。 最後，國泰世華銀裏手大業大，即便步驟不若中信金、富邦金快，但像官股 行庫一樣，每一年仍是可以或許穩穩的賺進大把的銀子。銀行內的白叟大多是世華銀的 白叟，新進行員待良久的比率即便比其它民營銀行高一點，也仍然不算高。要在 國泰世華銀行養老似乎不是件頂保險的事，尤其是高層在年青主子交班之後，整 個經營氣概已漸漸不若以往，弄個KPI就是最好的例子，最後朝中信金與富邦 金的模式成長似乎是可預期的。只能說，想自我實現，想證實自己的能力，仍然 以中信、富邦或其它外銀為首選，想過個安穩的人生照樣想設施盡力考進官股， 比較有保障。 -- my blog: http://lintan512.pixnet.net/blog
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